Doctrina, Revista 100

Gestión de los recursos humanos en el ámbito registral

(Breves Consideraciones)

INTRODUCCIÓN

Las relaciones laborales del siglo que transcurrimos adquieren y exigen cada vez más una complejidad en las interacciones cotidianas, las cuales, sumadas al incipiente avance con el devenir tecnológico requieren un cambio integral en las formas de la gestión. Los Registros Automotores, que son el objeto de estudio de esta presentación, no se encuentran exceptuados de esta situación contextual.

Desde hace años, el sistema registral se encuentra permanentemente en la búsqueda de actualizar y optimizar sus procesos integrales no solo en lo respectivo a la seguridad jurídica, con el dictado de nuevas normas y revisión de las existentes, sino también en las mejoras de los estándares de atención al usuario volviendo complejo su gerenciamiento.

En la actualidad, el Registro en sí mismo, es una unidad de operación cuasi autárquica que demanda, ya no solamente contar con un funcionario apto ad hoc sino que necesita, además, disponer de un equipo de “profesionales” que interactúen no solo con los otros integrantes del ámbito sino también con los entornos tecnológicos utilizados cotidianamente.

En años anteriores y en la mayoría de los casos, los Registros conformaban sus recursos humanos a partir de la cercanía familiar, es decir, estaban integrados en principio por allegados filiales al encargado, amistades del mismo o simplemente por conocidos del entorno.

Ahora bien, el problema se genera a partir de la ausencia o saturación de dicho entorno. ¿Quién desde la experiencia personal no ha tenido inconvenientes a la hora de suplir un colaborador en tiempo y forma, ya sea por un reemplazo ocasional o en forma definitiva?; ¿quién puede asegurar que es una tarea sencilla incorporar, capacitar y conservar a un nuevo colaborador?

Con este trabajo se pretende presentar, a modo de introducción y sugerencia, cuáles son los conceptos y herramientas básicas a tener en cuenta para optimizar y profesionalizar la gestión de los Recursos Humanos en los Registros del Automotor, a considerar como: proceso de selección, inducción y reinducción, y gerenciamiento efectivo de los integrantes que conforman la entidad.

 

 DE LO GENERAL A LO PARTICULAR – CONCEPTO DE CULTURA EN LA ORGANIZACIÓN

Cada uno de los Registros Automotores conforman desde su nacimiento y a criterio de quien lo gestiona, en este caso el encargado de Registro, un tipo de cultura específica, la cual se va gestando a lo largo del transcurrir de los tiempos y que va sufriendo modificaciones de acuerdo al contexto y coyuntura en donde se desenvuelve.

Ahora bien, contextualizando, ¿qué es la cultura organizacional? En la mayoría de los autores consultados nos vamos a encontrar con que dicho concepto refiere al conjunto de experiencias, hábitos, costumbres, mitos, ritos y valores que caracterizan al grupo humano que la integra.

La misma presenta tanto elementos explícitos como pueden ser los conocimientos que contiene, las tecnologías que la atraviesan etc., como también elementos implícitos; es decir, las imágenes y representaciones compartidas en el devenir cotidiano.

Dicha cultura no es externa ni impuesta desde afuera, se construye con la interacción diaria y desde allí influye en los comportamientos. La misma permitirá a sus integrantes a orientarse sobre el modo en que deben entenderse y hacerse las tareas; en definitiva, nos encontramos aquí, nada más y nada menos, con un contexto de significados.

La funcionalidad de este concepto define límites, transmite identidad, facilita la aceptación de un compromiso con algo que supera los intereses personales. Es el aglutinante social que nos mantiene unidos como organización dando los criterios de qué se debe decir y hacer.

Finalmente, cada Registro construye y define su propia cultura organizacional.

LA ORGANIZACIÓN

Así como se ha descripto up supra a la cultura como ese tejido en donde se vuelcan las interacciones diarias dentro de las instituciones, pero que más bien refieren a conceptos socio-antropológicos, es decir a una entelequia, la que permite dar un verdadero sentido práctico y tangible a las relaciones es la Organización.

La Organización, será entendida como todo grupo humano con un objetivo en común que emprende acciones sobre su entorno, toma iniciativa, actúa, se relaciona y asume riesgo. Es una red de conversaciones y, en la medida que se mantenga en forma fluida, tendrá sentido para sus integrantes. De acuerdo con cómo se den esas conversaciones determinará el estilo y el complejo cultural de cada una de las instituciones.

A través del marco organizativo vamos a poder definir cuál es nuestra misión, es decir, nuestra razón o propósito de ser, nuestra visión; O sea, la imagen a futuro de lo que pretendemos como deseable. Asimismo, ambas definiciones podrán encuadrarse dentro de aquellos principios (valores) que nos representan y dan sustento en tanto a cultura organizacional se refiera.

Partiendo de estas dos grandes premisas descriptas, cultura y organización, se pretende definir como es un proceso de selección formal; es decir, la instancia que permite incorporar a un nuevo integrante a la institución y que formará parte de esta red conversacional.

PROCESO DE SELECCIÓN PROFESIONAL

Como ya se ha mencionado, la incorporación de un nuevo integrante al ámbito registral es una tarea cada vez más compleja, debido a las transformaciones que vivencia el mercado laboral en su conjunto y que comprende desde cambios generacionales, hasta acelerados avances tecnológicos, etc.

Si bien es una tarea que puede ser llevada a cabo por el mismo Registro, existen hoy en día una gran cantidad de consultoras en Recursos Humanos que nos permitirían y facilitarían realizar todo este proceso en forma más certera y profesional en la búsqueda del candidato “ideal” o que se adapte, en lo posible, a los requisitos esperados para el puesto.

A continuación, se realizará una descripción de todo el proceso de selección que realiza una consultora o un profesional en la materia para encontrar al perfil deseado.

RELEVAMIENTO DEL PERFIL

En esta instancia el selector elaborara, mediante la información brindada por un referente de la institución, un análisis del puesto y definición del perfil en donde se detallarán:

  • Posición por cubrir dentro del organigrama.
  • Tareas por realizar.
  • Competencias y destrezas para el puesto.
  • Competencias actitudinales y características culturales de la organización.
  • Horario y lugar de trabajo, sueldo a percibir.

Este paso es importante ya que permitirá, una vez avanzada la búsqueda, interrelacionar variables como las características de la institución, del puesto y del postulante, para identificar las habilidades y rasgos de personalidad de los candidatos, que serán claves para cumplir eficazmente su misión dentro de su trabajo.

RECLUTAMIENTO DE LA CONSULTORA A TRAVÉS DE LA PUBLICACIÓN DE LA PROPUESTA LABORAL EN DISTINTOS MEDIOS

Esta etapa tiene como propósito atraer de manera selectiva a los candidatos que cubran los requisitos para la posición buscada.

La convocatoria se realiza mediante distintas modalidades: anuncios en medios gráficos, páginas web acordes, portales de empleo (Bumeran, Zona Jobs, etc.), bases de datos propios, publicación en redes sociales como Linkedin o Twitter.

ANÁLISIS DE CV EN RELACIÓN CON LA DESCRIPCIÓN DEL PERFIL. PRESELECCIÓN DE CANDIDATOS

Previamente a la realización de las entrevistas, el selector preseleccionará entre todos los CV recibidos, los candidatos que mejor se adecuen a la descripción del puesto, de acuerdo con sus conocimientos y experiencia laboral.

ENTREVISTAS

El estilode entrevista dependerá de la complejidad del perfil que se requiera.; en el caso particular del registro la entrevista requerirá de mayor análisis y evaluación, es decir, se realizará en forma profunda por tratarse de un perfil que requiere habilidades cada vez más específicas. La entrevista, entonces, se centrará en reconocer del candidato su conocimiento, su historia, características personales, estilo vincular, intereses, rasgos culturales, valores y proyectos respecto del puesto.

La entrevista es una instancia fundamental del proceso de selección ya que es el momento en el que se corroboran los datos mencionados en la hoja de vida, se evalúa la trayectoria laboral y el potencial, y en donde se elaboran hipótesis con respecto a los rasgos de personalidad y la compatibilidad de éstos con el puesto a cubrir. Esta instancia es decisiva ya que se detectará si el candidato es apto de acuerdo con las características del perfil que se busca.

 ELABORACIÓN DE INFORMES PARA PRESENTAR AL CLIENTE. PEDIDO DE REFERENCIAS LABORALES

Con toda la información recibida, se elabora un informe que describe a cada candidato exponiendo características generales de su perfil laboral y actitudinal, experiencia laboral y conocimientos afines del puesto buscado. Además, normalmente se adjunta una referencia laboral solicitada a alguno de los lugares en donde el candidato se desenvolvió para validar su desempeño, período de trabajo y motivo de desvinculación.

 

PRESENTACIÓN DE TERNA AL CLIENTE

Como instancia final se presentan los tres candidatos más acordes al puesto solicitado, siendo decisión del responsable de la organización, en este proceso, quien defina la persona que se ajuste en mayor medida a los requerimientos de la función a desarrollar.

Una vez elegido, se procederá a administrarle una evaluación psico-laboral o psicotécnico que nos arrojará más información sobre su personalidad y de esa forma darle un cierre a la búsqueda.

EVALUACIONES PSICO-LABORALES

Las evaluaciones permiten tener una mayor información acerca de las aptitudes del candidato. La evaluación psico-laboral o psicotécnico evalúa las competencias conductuales necesarias para el puesto, se utilizan herramientas tales como: técnicas psicométricas y proyectivas y pruebas situacionales que permiten evaluar la personalidad (relaciones interpersonales, afectividad, manejo de situaciones adversas, tolerancia a la frustración, etc.) el tipo de inteligencia (estilo cognitivo) y las competencias (trabajo en equipo, liderazgo, negociación, flexibilidad etc.) de los candidatos.

Habitualmente, se administra una batería de test que pueden incluir y combinar distintas técnicas. Se aclara que el informe psicotécnico es confidencial, por lo tanto, solo pueden compartirse con quien tome la decisión final, en este caso el encargado o quien éste designe, ya que es información sumamente sensible y susceptible de malinterpretarse o leerse fuera de contexto.

Los test que habitualmente se administran en esta instancia, siempre por un idóneo en la materia son los siguientes:

  • Test proyectivos gráficos (ej. Persona bajo la lluvia, animal, HTP CASA /ÁRBOL/ PERSONA)

El propósito principal es medir aspectos de la personalidad de una persona a través de la interpretación de sus dibujos y las respuestas a las preguntas que se le van realizando durante el proceso. Los dibujos proporcionan multitud de información relevante sobre el funcionamiento de un individuo, así como de su personalidad.

  • Test de láminas (Rorschach o Z)

Su estudio reviste mayor complejidad, no son tan fácilmente “preparables” por el evaluado. Brindan información de la dinámica de la personalidad con un grado de confiabilidad alto. Prácticamente no se requieren otras técnicas para completar la evaluación.

  • Cuestionarios de personalidad (MIPS/IPV)

Su basamento es estadístico. Brindan información de personalidad donde las conclusiones son más bien descriptivas y se adaptan a la mayoría de las habilidades laborales solicitadas. Son técnicas menos invasivas.

  • Cuestionario desiderativo

Es una técnica verbal y breve, aporta información sobre los recursos para enfrentar situaciones difíciles en el área laboral. Dicha técnica es criticada porque es invasiva y provoca altos montos de ansiedad.

  • Test de Bender

Es una técnica muy utilizada, brinda mucha información en poco tiempo. Puede detectar problemas de abuso de alcohol, drogas, o psicológicos. El entrevistado siente que es inocua por lo que baja los niveles de ansiedad.

Este proceso de selección formal aquí descripto también puede llevarse a cabo por quien se encuentra a cargo del Registro o delegarlo a algún colaborador de confianza que se haga responsable de la tarea.

Determinando esta opción los pasos a seguir serían los siguientes:

  • Relevar el perfil: definir claramente el puesto a cubrir, sus tareas y conocimientos necesarios para llevar a cabo su función.
  • Armado del aviso a publicar.
  • Publicación en los medios elegidos (diarios, portales laborales, etc.).
  • Preselección de candidatos, contactar telefónicamente y citar a una entrevista a los postulantes más acordes.
  • Entrevistas personales o grupales.
  • Elección del candidato más apto. Pedidos de referencia laboral.
  • Administración de psicotécnico (servicio que, como ya se comentó, debe tercerizarse a un profesional habilitado).

Como conclusión, vale aclarar que los tiempos aproximados de todo este proceso no están estandarizados; no obstante, se debe calcular no menos de 30 días para llevarlo a cabo por completo.

Una vez finalizado el procedimiento anterior, habremos incorporado un colaborador que, según su perfil requerido, se debería ajustar más rápidamente a las premisas culto-orgánicas de nuestra institución. Sin embargo, este es el principio de un largo recorrido hacia la fidelización del mismo, ya que como veremos, desde lo psicológico se da un proceso denominado de socialización a tener en cuenta.

Cuando una persona se incorpora a un nuevo trabajo o grupo laboral, en este caso un Registro, atraviesa por un proceso en donde experimenta sensaciones encontradas, incertidumbre por la situación nueva y el cambio; expectativas poco realistas de lo que es un Registro y de lo que se espera de él como trabajador, temor a no ser aceptado por su entorno laboral, entre otras.

Visto lo antedicho, para ayudar al nuevo empleado en su inicio laboral y acortar los tiempos de adaptación y aprendizaje de las nuevas funciones en nuestra organización, es conveniente llevar a cabo un programa que se conoce con el nombre de Inducción.

PROGRAMA DE INDUCCIÓN Y REINDUCCIÓN

La inducción es el conjunto de actividades que se realizan con el objeto de guiar, orientar e integrar al medio de trabajo y en su puesto específico al nuevo integrante.

Lo más importante de este concepto es que la organización es la que se presenta al nuevo colaborador, o sea, con este programa se informa al recién ingresado acerca de quiénes somos, qué hacemos, cómo lo hacemos y para qué lo hacemos. En el caso que se resuelva realizar el proceso formal de selección, la inducción comienza desde ese primer momento.

Se recomienda que quien esté a cargo de este proceso sea el encargado o aquel que el mismo designe de mayor trayectoria y conocimientos.

A grandes rasgos, un programa de inducción cuenta con tres instancias que deberán, en la medida de lo posible, respetarse para alcanzar el éxito del mismo.

  • Inducción genérica.
  • Inducción específica.
  • Evaluación y seguimiento.

 

INDUCCIÓN GENÉRICA

Esta primera etapa de la inducción es fundamental ya que se comienza, desde un principio, a generar lazos de confianza y compromiso recíproco con el colaborador.

Los principales puntos que se detallarán en la inducción genérica son a modo de sugerencia, ya que los pasos dependerán de las circunstancias de cada Registro.

  • Bienvenida al Registro. Recorrido del mismo. Presentación de compañeros y personal jerárquico.
  • Breve reseña histórica. Cómo surgió el Registro. Su momento actual. Quiénes lo integran y qué puestos ocupan actualmente. Descripción de objetivos y metas de corto y largo plazo.
  • Tipo de organización, De quién depende. Tipo de usuarios a los que les brindan el servicio.
  • Políticas generales. Cómo se cobra el sueldo. A quién y cómo reportar en caso de ausencia, etc.
  • Indicación de conductas a seguir. Normas, lineamientos generales, responsabilidades, etc.

En líneas generales, la inducción genérica implica brindar la mayor información que se considere necesaria al nuevo integrante de la familia laboral, en lo que se referirá a su desenvolvimiento y conducta diaria.

 

INDUCCIÓN ESPECÍFICA

En esta segunda etapa del programa de inducción se focaliza más en el puesto a ocupar, ya que si bien, en muchos de los Registros no hay un puesto específico, sí es recomendable comenzar con la asignación de uno para el nuevo colaborador.

Dicho lo anterior, se procederá a explicar las funciones principales del puesto: en qué consiste, cómo se lo debe desarrollar, indicarle qué se espera de su desempeño, cómo debe ser su presentación discursiva (en el caso de asignarle el puesto de atención al público), etc.

En esta segunda etapa, como se observa, se debe profundizar la incorporación de los conocimientos y habilidades primordiales del puesto que necesitamos cubrir o reforzar.

 

EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO

La tercera etapa, denominada de evaluación y seguimiento, se debe realizar aproximadamente al mes del comienzo del programa. La misma nos permitirá indagar a través de una entrevista con el nuevo integrante cómo se encuentra en su nuevo trabajo, repasar algunos de los puntos anteriores del programa que no hayan quedado claro y realizar las correcciones y mejoras que se crean necesarias para un mejor desempeño en el puesto.

Como conclusión, se puede afirmar que un programa de inducción correctamente aplicado cuenta con varios beneficios, entre ellos:

  • Promueve una cultura organizacional sólida.
  • Ayuda al nuevo empleado a integrarse más rápidamente al Registro, lo cual lo motiva y fideliza.
  • Se optimizan tiempos aumentando la productividad del mismo, ya que hay menos posibilidades de error debido a falta de información.
  • Disminuye la rotación de personal, baja la angustia del cambio, facilita el aprendizaje.

REINDUCCIÓN

Se entiende como reinducción al proceso mediante el cual la organización reorienta la integración de todo su equipo de trabajo hacia su cultura institucional.

Tiene como propósito comunicar a los colaboradores sobre todas las reformas que se produzcan, así como todos los cambios en la estructura organizativa, cargos, puestos de trabajo, tomando también en cuenta los resultados obtenidos en un periodo de tiempo establecido.

Lo recomendable es aplicar el plan de reinducción cada dos años o cuando se presente una transformación institucional que lo amerite, por ejemplo, con un cambio en los procedimientos administrativos.

En definitiva, su objetivo principal es renovar el compromiso con la filosofía de la organización, afianzando el sentido de pertenencia con la entidad.

Se puede observar que actualmente los Registros, en la mayoría de los casos, llevan a cabo de manera informal los procesos antes descriptos; los mismos se ajustarán a cada cultura particular, lo aconsejable es implementar estos programas de una manera estandarizada respetando, en la medida de lo posible, todas las instancias propuestas anteriormente para obtener mejores resultados en la función de los colaboradores y la organización en sí misma.

Siguiendo en esta misma línea, se puede afirmar que los tiempos actuales muestran un cambio de paradigma en lo que respecta al mundo laboral, cambios a los cuales las entidades deben adaptarse y estar preparadas para afrontarlos, siendo éstos importantes desafíos en lo que refiere a la gestión integral de los Recursos Humanos.

Uno de ellos es la convivencia de diferentes generaciones que interactúan laboralmente en el seno de todas las instituciones, tema en el cual nos detendremos a continuación debido a la notoria confluencia de diferentes estratos etarios que se vislumbran hoy en el interior de los Registros Seccionales.

 

GENERACIONES

Ahora bien, ¿de qué hablamos cuando nos referimos a generación? Una generación es reconocida como un grupo de edad que comparte a lo largo de su historia un conjunto de experiencias formativas que los distinguen de sus predecesores.

Actualmente conviven cuatro tipos de generaciones laborales en un mismo espacio dentro de las instituciones, y los Registros Seccionales no están exceptuados de esta regla universal.

Cada una de estas generaciones son llamadas por un nombre específico: están Los Tradicionalistas: nacidos hasta 1945; los Baby Boomers, nacidos entre 1946 y 1963; la reconocida Generación X que son aquellos nacidos entre 1964 y 1979; la Generación Y, nacidos a partir de 1980 y, por último, se encuentra la Generación Z que son los nacidos a partir del año 2000, los cuales no serán objetos de estudio en este trabajo ya que aún no han ingresado al mercado laboral.

A continuación, se describirá brevemente cada una de ellas que permitirá la visualización de los distintos tipos de pensamientos, gustos, deseos, etc. que coexisten hoy en las instituciones, y la importancia de trabajar en su interrelación para obtener un resultado más satisfactorio.

Los Tradicionalistas (1945)

Crecieron en épocas de dificultad, desempleo, guerras, depresión e hiperinflaciones. Aprendieron a vivir con poco y a ahorrar como base para el futuro. Defienden el patriotismo como valor; tienen fe y confianza en las instituciones y en el trabajo esforzado.

Son personas que esperan ansiosamente su retiro, para lo cual trabajaron toda su vida. Creen en la lógica del sacrificio, el compromiso y el respeto basado en la autoridad. Los jefes mandan y los subordinados obedecen.

Los Baby Boomers (1946-1963)

Su llegada introdujo cambios sociales importantes, que impactaron en el ámbito empresarial. Uno de los eventos que más ha marcado a esta generación, con independencia de sus países de origen, ha sido la llegada a los hogares de la televisión generando dos grandes fenómenos, que fueron absorbidos por los baby boomers y configuraron sus patrones sociales de comportamiento.

El primero fue convivir con un medio audiovisual, lo cual genera una accesibilidad inusitada a noticias y eventos procedentes de todas partes del mundo, las distancias y los tiempos se reducen acelerando el ritmo de vida personal y profesional.

Por otra parte, los medios de comunicación introducen un conjunto de símbolos comunes que unen a todo el grupo que ha compartido infancia y juventud frente a los mismos programas, publicidades y noticiarios.

La Generación de los Tradicionalistas se esforzó en proporcionar a sus hijos las oportunidades que por el contexto histórico y social no fueron accesibles para sí mismos.

Por lo tanto, la Generación Baby Boomers es más cultivada, idealista y optimista que la de sus predecesores, que vivieron años cruciales dominados por guerras y posguerras. Los años críticos de incorporación al mercado de trabajo, entre mediados de los ‘60 y finales de los ‘70, fueron de progreso en la mayor parte de los países y por ello generaron grandes expectativas de éxito.

Ahora, en su madurez, puede verse un retorno a una buena parte de los valores más conservadores que caracterizaron a sus padres y abuelos.

Actualmente, los Baby Boomers cobran especial interés porque plantearán, sin duda, una crisis para el sistema actual de planes de retiro. En el presente, muchos de ellos ocupan los puestos de mayor responsabilidad en las empresas, aunque las primeras cohortes ya están empezando a ser sustituidas por miembros de la Generación X.

Generación X (1964-1979)

Esta Generación se rebela contra los valores que han caracterizado a sus padres y ofrecen un modelo social radicalmente diferente.

Tras una infancia y adolescencia próspera y acomodada, fruto de un largo ciclo de expansión económica, este grupo se encuentra con acceso más difícil al mercado de trabajo debido a las nuevas leyes laborales, y se acomoda a esta nueva situación desde una perspectiva considerada individualista y materialista por sus mayores.

Frente al optimismo e idealismo de los Baby Boomers, los ‘X’ son considerados básicamente escépticos. Sus padres gozaban de amplias oportunidades de trabajo y dudaban de qué camino seguir, en cambio, ellos luchan contra la incertidumbre de una realidad marcada por las reestructuraciones y la desaceleración económica.

Este grupo también vive una transformación del modelo familiar tradicional, dado que sus madres se han incorporado masivamente al mercado de trabajo. De la misma forma que las generaciones anteriores se volvieron contra valores básicos de sus predecesores, los ‘X’ se rebelan contra la visión de trabajo y las lealtades de los Baby Boomers, y como respuesta a las políticas de flexibilidad que observan en las empresas adoptan una actitud personalista, venden su trabajo al mejor postor.

Las proporciones de mujeres calificadas que acceden a puestos profesionales supone el inicio de otro cambio en las percepciones del entorno laboral.

Los ‘X’ inician asimismo una ruptura con los formalismos característicos hasta el momento, en busca de un entorno más informal de trabajo que ha incluido los “viernes informales” en muchas empresas y el abandono de la autoridad jerárquica en pro de estructuras más horizontales y flexibles.

Son la primera cohorte acostumbrada desde su infancia al video, el microondas y la revolución de las telecomunicaciones, y asumen los constantes cambios tecnológicos con una naturalidad que los distancia claramente de los Baby Boomers, haciéndolos más flexibles y adaptables en los entornos de trabajo.

La Generación X es también rica en emprendedores. La iniciativa personal es valorada desde una posición de escepticismo ante las grandes empresas, la estrechez de ofertas en el mercado de trabajo, y las expectativas generadas por esta revolución tecnológica que promete transformar definitivamente al mundo. Bajo estas condiciones, los ‘X’ fueron mayoritariamente responsables de la explosión tecnológica de los años ‘90 y el surgimiento de la denominada “nueva economía”.

Generación Y (1980)

Son hijos de los “Baby Boomers”, pero sus experiencias de vida son marcadamente diferentes a la de sus padres. Ellos son conocidos también como la Generación del Milenio o Generación Google, entre otras denominaciones. Puede decirse que son aquellos nacidos entre los años 1980 y 2000; es decir que actualmente tienen aproxidamante entre 17 y 40 años. Los miembros más jóvenes de esta generación están todavía en la escuela, mientras que los más avanzados ya forman parte de la fuerza laboral de las organizaciones.

Es una generación que se distingue por buscar vivir bien el presente. Necesitan tiempo para hacer lo que les da placer y, a diferencia de sus padres, no organizan su vida alrededor del trabajo. Por esa razón a menudo se los culpa de no comprometerse laboralmente.

Es la primera en la historia que ha convivido siempre con las nuevas tecnologías de la información y que no entiende fácilmente el mundo sin ella. Internet, el mundo de las comunicaciones y de la informática forman parte de sus rutinas vitales, y condicionan sus hábitos de vida, comunicación y, por supuesto, trabajo. Debido a esto también es conocida como la “Generación Net”.

Los rasgos que presentan los jóvenes que integran esta generación son más individualistas que generaciones anteriores y reivindican la autonomía en sus opiniones y actuaciones, situando su ámbito personal por encima de consideraciones de orden laboral y social. Este deseo de autonomía se está reflejando en una tendencia al emprendedurismo, el montaje de empresas propias o a afinidad por tipos de trabajos en modalidad de autónomos en lugar de empleos como asalariados.

Partiendo de este breve cuadro descriptivo, corresponde preguntarse si es posible administrar estas diferencias generacionales y expectativas, sin perjudicar el desempeño de la organización que coordinamos.

La mayoría de los autores consultados indican que la clave es tener un tipo de liderazgo efectivo y una política estratégica de comunicación, que surja desde los actores decisorios del sistema, permitiendo a los participantes conocer los diferentes puntos de vista, de manera que puedan respetarse las diferencias y arribar a acuerdos a pesar de los prejuicios que se tienen a diario sobre las actitudes y comportamientos de los miembros.

Por otro lado, sugieren administrar las diferencias que se suscitan ya no en el plano generacional sino más bien en las formas de comunicación, en las tareas que los motivan y, sobre todo, en ser capaces de aprovechar los contrapuntos como valor agregado que impulsen el desarrollo de nuestra institución.

Considerando lo antedicho, podemos afirmar que hoy en los Registros del Automotor conviven no menos de tres generaciones, las cuales deben ser tenidas en cuenta con sus fortalezas y debilidades para poder proyectar un trabajo mancomunado y efectivo.

Ahora bien, cualquier tipo de estrategia que se utilice para optimizar dichas generaciones está íntimamente atada al estilo de liderazgo que se implemente.

LIDERAZGO. ESTILOS Y CARACTERÍSTICAS

Cuando se habla de organizaciones, se habla de estilos de liderazgo; es decir cada institución por más pequeña que sea está encabezada por un referente que guía, influye e impacta de forma positiva o negativa en su equipo de trabajo.

Desde este punto de vista, ser líder es tener la capacidad de influir en un grupo para conseguir sus metas, puede ser formal como la que confiere un rango gerencial en una organización.

No obstante, no todos los líderes son jefes ni para el caso todos los jefes son líderes.

Si bien no hay un estilo que sea considerado como óptimo, ya que el perfil de liderazgo es situacional, es decir el líder deberá asumir un estilo determinado dependiendo también de la situación y el momento de la organización, sí existen algunos que, según las características que se detallarán, son más propicios que otros para aplicar en los ámbitos de trabajo.

Liderazgo autocrático. Forma extrema de liderazgo transaccional, donde los líderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos.

Liderazgo burocrático. Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran de que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad.

Liderazgo carismático. Estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y son muy energéticos al conducir a los demás. De todas formas, los líderes carismáticos tienden a creer más en sí mismos que en sus equipos y esto genera problemas.

Liderazgo participativo o democrático. El líder democrático es el que toma la última decisión. Ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo, sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros del equipo sienten el control de su propio destino, así que están motivados a trabajar duro, más que por una recompensa económica.

Liderazgo Laissez-faire. Utilizada para describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y lo comunican al equipo regularmente.

 Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboración creativa. En la práctica, la mayoría de los líderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.

Liderazgo natural. Este tipo de liderazgo es una forma democrática de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones.

Liderazgo orientado a la tarea. Estos líderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar.

Liderazgo transaccional. Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros del equipo acuerdan obedecer completamente a su líder cuando aceptan el trabajo.

 Liderazgo transformacional. Los líderes transformacionales son considerados los verdaderos líderes por la mayoría de los teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos líderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados.

Como se aprecia, en las instituciones existen un gran número de tipos de liderazgo, cada uno de nosotros a diario ejercemos alguno de ellos, o en determinado momento o situación se empleará alguno de los descriptos; aquí no se trata de una receta mágica y es más, el ejercicio de liderazgo depende de un sinfín de componentes que no es el objeto de estudio de este trabajo.

Sin embargo, para que una organización sea eficaz requiere un liderazgo y una gestión sólida y transparente.

Los valores que asume y práctica un líder modelan su estilo. Para alcanzar efectividad y calidad en el liderazgo deberían contemplarse algunos de los siguientes valores para tener en cuenta:

  • Visión amplia y compartida con la realidad práctica.
  • Altamente perceptivo.
  • Innovador.
  • Pasión sin querer ser el dueño de la verdad.
  • Entusiasmo ilimitado.
  • Comprensivo.
  • Disposición al cambio ventajoso.
  • Educar y guiar a sus colaboradores.
  • Plasticidad.
  • Participativo con sus pares y con el personal a su cargo.
  • Firme vocación y orientación a la calidad y de servicios hacia los usuarios internos y externos.
  • Fuerte impulso al trabajo en equipo.
  • Compromiso con la acción. Cooperar para que las cosas se realicen.
  • Exigente para sí mismo y el resto.
  • Crear y hacer crear valor agregado.
  • Negociador.
  • Visión sistémica.
  • Posibilidad de acceso a todo el personal y rapidez en las respuestas por sí o por no.
  • Saber escuchar y comunicarse. Si no escucha y se comunica, tampoco será escuchado ni se comunicarán con él.
  • Estar visible, no menos de la cuarta parte de la jornada.

CONCLUSIONES

A lo largo del prsente trabajo se han desarrollado tan solo algunos de los conceptos y las herramientas que se podrían utilizar y considerar a la hora de gestionar nuestros Recursos Humanos.

Mi experiencia en el ambiente registral me permite arribar a la conclusión, hoy más que nunca, que nos encontramos ante un cambio radical de cosmovisión en el espacio que nos compete.

En principio, el uso cada vez más frecuente de las nuevas tecnologías van generando modificaciones en las estructuras relacionales no solamente puertas adentro sino con el entorno; es decir, con los usuarios múltiples del sistema registral.

Esto exige que tengamos que procurarnos un grupo sólido de trabajo, grupo que no solo debe estar capacitado, como otrora lo fue, en entender todla normativa exigible, sino que debe contar además con habilidades superadoras para enfrentar el medio, muchas veces fluctuante y hostil.

Debemos estar preparados para entender que este grupo es totalmente heterogéneo, que carga con sus propias micro culturas, deseos, necesidades y, una vez comprendido esto, poder operar sobre las diferencias y el bien común.

Un buen grupo de trabajo se construye a largo plazo, lleva su tiempo, su gestión, y su consecuente seguimiento es una tarea cotidiana. El lograr la conformación de un equipo compacto, dinámico, homogéneo y capacitado permitirá a nuestras instituciones alcanzar los resultados deseables de modo más eficiente.

La vieja figura del encargado omnipotente, verticalista, paternalista, etc., hoy por hoy, como están planteadas las reglas del juego, no tendrá un resultado satisfactorio con toda la carga extra que se tiene amén de la calificación de trámites.

Si tuviera que hacer una analogía de nuestro sistema, me gustaría compararlo con ir todos en un barco, donde no siempre, para no ser tan pesimista y decir nunca, el mar es calmo. Ahora bien, dependerá de nosotros; es decir de todos quienes componen y forman el día a día registral, y no solo del capitán la responsabilidad de hacerlo llegar a puerto en las mejores condiciones posibles y cuando sea el momento adecuado.

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